要过牛B的人生，从会吹牛B开始。各位朋友，大家下午好，我们又见面、听我吹牛B了。我是金航标公司的宋仕强，这是我连续第三年在这里和大家交流分享。

前年，我和大家交流的是《北斗行业的现状和发展》，去年是《华强北分销商转型之路》。今天可以牛B的告诉大家，我们公司在北斗这一块已经做到行业[敏感词]，我们金航标公司已经完成从贸易商到代理商到原厂的三级跳，完成北斗生态链的布局，卡住了北斗行业产业链关键节点。

另外一方面，继续往电子行业的价值链最中心迈进，入股韩国澳门新葡萄新京威尼斯987SLKOR电子，掌握了[敏感词]的碳化硅SiC技术，已经完全转型成功。佛家说，能说不能行，不是真功夫，我们做到了知行合一呀。

今天，我和大家交流的是《华强北分销商的发展之路》，是我作为华强北电子行业幸存者的身份加上我做房事跨界的一点思考，和大家分享。

我在去年的演讲就比较全面的总结了华强北的模式，今天我再赘述一下华强北企业的劣势吧。当然优势也有很多，我在后面会给大家分析。华强北小企业大概现状分几点：

1、小。规模小，很多是从柜台起家，为夫妻档、兄妹档或父子档等两三人档，基本上白天晚上都是两口子自己在干，是不？没意思嘛。没有什么规模效应，没有什么专业分工，低效率，但是有人说人家两口子效率很高呀，我不同意的，他们这叫积极性高，与所谓的分工明确、高度协同的高效完全是两回事。

有一次，我和猎芯网的波哥、ITTBANK的吴总去拜访电子商会的会长程一木，说到华强北的GDP规模达到这样了，但是除了以前的老国企以外，没有一家上市公司，也就可以说明小公司太多了，我们应该反省和思考呀。

2、散。做的杂、不专业，大家来现场的朋友可以把你们的名片拿出来看看，哪位上面不是有TI、NXP、ATMEL的LOGO呀，实际上就体现了我们做的太散了，一点渠道优势及行业优势都没有。

就这样的模式，能够保持生存都不错了，还用说什么发展呢，小公司应该一个行业的一个点做的高精尖才可以嘛。还有就是从这方面来说，还同质化非常严重。貌似什么都可以找到，什么价格渠道都不是[敏感词]的，没有差异化，也是小公司发展遇到的问题。

从发展模式来讲，叫“1-N”的模式，就是在行业内水平式发展的套路，一家照抄另外的一家的模式和套路，穿自己的鞋，走老东家的路，让老东家无路可走，还可以直接抄了老东家的近道，有增长没有成长。我们经常说的是“在华强北混么，[敏感词]要坚持，第二要不要脸，第三要坚持不要脸，我们的事情就妥了”

3、乱。一个是公司管理乱，好多连简单的ERP软件都没有，公司做的行业也乱，没有踏踏实实在哪一行深挖。我前几天在我们楼下大堂看到一个熟人同行，手头拿了一个VR的眼镜，我问他要干什么，他说：“大哥，生意不好做，我把这个拆开看看，里面有什么料我们搞搞”，但是我前几天还看到他在搞移动电源的板子，跟风呀。

就像这段时间和万科闹得沸沸扬扬的宝能的姚员外，传说就是把秘书当老婆，当然前期有一个提拔和过渡的过程，就是白天是老婆助理，晚上当助理老婆，再到老婆的确权的过程，不过他们的生意非常大了。王石呢，是把老婆当秘书，以前他登山划船的时候，好多事情都是大老婆王江惠像秘书一样帮他打理的，不过现在人家老王开始提高到找闺蜜这个程度了。姚员外在旁边说：“王笨笨，你忙你的红烧肉和闺蜜，你的万科就归Me吧”。这够乱了吧？

4、差。没品牌、没团队、没有核心竞争力。在华强北做电子的有几万家企业吧，但是没有正规的有名的企业，就英特翎、爱默生、美隆、中意法、金航标等，也就也没什么有名的产品和品类的品牌，大家知道的就是华芯邦，澳门新葡萄新京威尼斯987Slkor、福斯特、致尚微、华冠、快芯微、科信等、做电商的有安芯商城、猎芯网等。

也没有好的企业文化和团队，像美隆电子、新加坡安达、宏芯微等企业文化做的好的企业，有战斗力的团队是少之又少。没有好的团队，在发展和竞争当中是不可能有大的发展的。当然我金航标也是干的非常不错的。相较而言，差的企业太多了。

当然也有一部分人是不喜欢宣传，在闷声发大财呢，也有好多是见不得光的做的灰色的生意，也有人是不愿意体现在账面上交税的。好多企业是搬离华强北，才发展起来了，比如海能达、腾讯等。

5、无核心竞争力、低附价值。产品、商业模式没有创新和核心竞争力，因为是在价值链的[敏感词]端，没有产品定价权，没有话语权，就是原厂的搬运工，还是临时工，要不还要帮原厂囤货和放账，我们经常开玩笑说，我们不但干了苦活，累活，还干了脏活。在原厂和客户之间是两头受气，没有任何的技术量，没有任何的信息不对称和屏蔽的保护，也不具备有应用开发方案配套等增值服务，和客户的粘性也低，非常容易就被替换了。天天担惊受怕过日子，非常苦B。

前几天的一个行业新闻，就是安华高收购了博通，把他们下游的代理商世强电讯的代理权给取消掉了，世强在我们行业赫赫有名，听说他们的出货量占了安华高的接近四成。这个案例就说明了我们在这个产业链上的地位是多么的卑微。还有大联大，也在大规模的裁人，他们也是这个行业的霸主，但是原厂在源头的大规模的合纵连横，就会殃及池鱼。他们可能会由此倒下去，可能身体还是温热的呀。这种归零的商业模式，就是戴在我头上的紧箍咒，怎么办呀？

6、无战略，无规划。没有长期发展的规划，也没有由此分解出来的短期发展的目标。战略上的短视，公司发展计划、团队培养和培训的规划、品牌的规划以及产品线的规划就更不用说了。这样的企业就不可能有长期的战略性的投资和技术开发、品牌、团队的积累，也不可能有诚实劳动积累沉淀。

这样的公司也不会考虑长期的和稳定的收益，按照张维迎讲的经济学贴现的道理，没有规划长期投资和收益的公司，他们就要争取最快的时间要赚到钱，还是快钱，所以没有信用，不负责任，就有假货和骗子的频繁出现。

他们的模式也是赚利差的模式，片面追求上游的采购价[敏感词]，利益短期[敏感词]化，所以买到假货、害了客户的事情也是有生。没有防火墙和护城河，非常容易就归零，企业和员工没有什么前途。

7、不开放。企业的不开放，是发展的瓶颈。我们经常说的段子，说有的公司是领导是家里的，干部是村里的，员工是乡里的。当然必须强调一下女秘书是老板的，有事秘书干，没事陪秘书玩玩。这样的公司是不可能有外来的基因来和原来的团队嫁接，原来的模式会固化，跟不上时代发展的步伐，也就不可能有成长。我们要做大一点的事业，必须要有开放和包容的心态。

我们不是崇洋媚外，你们看看麦当劳、肯德基，他们在多么贵的地段的店里都有洗手间给大家开放，我也经常去嘘嘘一下，看到他们的logo我就再也不怕尿急了，这是多好的品牌宣传呀。所以我对他们这个开放的文化是非常赞同的，从小事情看出来人家开放和包容的态度呀。

还有我近段时间看到苹果的的比较封闭IOS系统，和比较开放的Android系统比较，现在苹果和一大堆的用Android系统手机厂商在竞争，他们在Android系统的基础上进行二次开发，长期来看，这可能会是苹果的死穴呢，我靠，我想到时会不会把乔布斯吓得从墓地里面爬出来。

说了这么多，那我们华强北的企业怎么办怎么办怎么办？关乎生死的问题我们应该问上自己30遍。下面是我的一点思考，我来和大家分享一下吧。

我认为，学习、学习、思考、思考、深度思考才是我们比较靠谱的出路，也应该是[敏感词]的出路。首先，我要有学习的意识，我们每个公司从老板自身到业务骨干，再到基层员工，都要有学习的意识，这才是我们企业发展的内在驱动力。

领导学习了，可以带动员工，员工学习了，他们反过来可以推动我们领导，再带动整个团队的学习，形成一种不断的学习的氛围。这可以提升自己与团队的软实力，在工作之间尝到了学习的好处，大家就会更加喜欢学习，形成良性循环，老实说，读书和不读书是不一样的。

我先说一下领导学习。领导应该通过学习提高来检讨和修正自己公司的商业模式和学习行业发展规律，才可以让自己公司适应变化，发展的更加好。

我前几天和我们华强北的大佬新加坡安达的Jason Fan 在北京碰头，他花了83万在清华大学和Insead联合MBA学习，为了方便吹牛我们就在假日酒店住了同一个房间。半夜一点我喝了酒回去，还看到他复习功课，听国外教授的讲义。还问我听不听，我说我英文不行听不懂，他说要不我声音开大一点。我非常生气，这不是寒碜我吗？就像我写字不好看，你给我派克万宝龙的笔我就可以写好吗？看在他帮我出房费还请我吃桃子的份上，我就忍忍算了。你们看他的事业做得比较好了，还在不断的学习，这才是华强北新时代企业家的精神呀。

我认为学习要达到两部分的能力，一部分是要有归纳问题的能力，归纳能力可以让你理性的看透和总结出问题的本质，知道和理解了事物和行业发展的客观规律，就不会被表象所迷惑。就可以卡住关键点，才知道可以在那个节点发力和理性冒险，取得事半功倍的效果。还有一部分是演绎发散以及逻辑推理能力，是在原有的知识结构基础上和行业知识沉淀结合，在符合客观规律和逻辑基础上，由问题的点或者在基础轨迹上面展开联想推理，对事态的发展预判而体现的控制力和排除干扰能力。

我经常学习佛教经典，有一部佛经叫《百喻经》，里面有一个盲人摸象的故事就可以说明这个道理。说是有六个瞎子，不知道大象长什么样，就有人牵了头大象让他们摸，再让他们说感受，他们摸到肚子的说是墙，摸到腿的说是柱子，摸到耳朵的说是簸箕。这个其实是没有对大象有完整的认识才有的误区。假如我们以前见过活生生的大象，摸到像墙一样的肚子就可以通过演绎知道这是大象呀，再熟悉点，摸到大象毛就知道是大象了。这就是知识的系统性和完整性的优势嘛，不被表现和局部迷惑，达到本质的找到规律，我们学习的目的也在于此。

在此基础上，就出来一个词叫解构。解构概念源于德国的思想家海德格尔，在中国由钱钟书先生翻译过来，也就是理性将原有事物拆解，同时建立了合适的自己新的结构。新的技术、新的商业模式，都是在对前人的基础上提炼加工和发展起来的。有一个成语叫“庖丁解牛”，就是说的这个学习到了一定程度就可以驾轻就熟、游刃有余、事半功倍的道理。

所以，我们老板们要确定自己的商业模式，就是怎么样赚钱，怎么样赚比较多的钱，怎么样赚比较久的钱，在互联网时代还有怎么样和大家一起赚钱分钱，也是要考虑的。

接下来就是我们团队的学习了，团队的学习主要是注意梯队化和冗余化这两块。我们团队的培养是一个长期和漫长的过程，其他我就不多讲了，只要是要注意我前面说的这两点。就像我们的潮州朋友说教育孩子一样，老大教好了，老二老三就不用操心了，他们会跟着学的。“蓬生麻中不扶而直”，也是这个道理，我们在建团队的同时，我们的种子员工的培养是非常重要的，先要把团队的DNA打造好，再让我们的老的骨干员工带着新来的员工干，公司和组织有比较完善的标准和系统化，就比较好办了。

我和美隆电子的陈海升老总聊过这个话题，他们做的非常好，他们已经在培养第三梯队了，发展非常迅速，大家有时间可以去学习下。冗余也是针对骨干员工的，就是他们一个人[敏感词]可以掌握两个岗位的技能，一方面可以让他们多学到东西，方便以后的沟通和协调，在有人离职或者请假的时候也顶上。我们一起在外企叫着“工作顺位人”，是一个好的机制。我现在培养我的子弟兵还在[敏感词]梯队，比较累，但是他们进步的也是非常快。

接下来说的学习就是横向学习，就是向外向同行业学习了。一个就是向发展好的企业学习模式、管理，了解[敏感词]的市场和技术动态，发现把握新的商机。我刚进来这个行业就虚心向安达的Jason fan、波哥，深美的常总、致尚微电子的胡总、世联芯的黄如森等学习，他们也是对我知无不言言无不尽，我才有机会来这里和大家交流，要不早就被淘汰了。我称这叫行业知识。

我要特别的提一下我们中意法的老板朱博士，是我们华强北最有学问的人。我和他在北京从各个维度分析交流过《金瓶梅》，我们从生理和心理对潘金莲的“一枝红杏插在狗粪上”表示了理解同情，对武大郎戴了绿帽子还丢了性命的遭遇表示了惋惜，对西门大官人开连锁药店的商业模式进行了探讨，从法律和情理角度向武松的正义感致敬，但是对他作为县公安局长知法犯法表示质疑，英雄也不能够是法盲呀。

对为了十两银子就“王婆贪贿说风情”的王婆表示鄙视和谴责，但是也客观指出王婆整合资源项目运作的水平还是不错的，有干好PPP项目的潜质。对潘金莲和西门庆合伙毒死武大郎也表示痛心疾首，不能够白喝了牛奶要牵走奶牛再把养奶牛的杀了呀。从经济学伦理学的角度解读了资源错误配置带来协同性失衡价值价格的扭曲以致出现千古奇案的起因，对罪魁祸首的张大户的对潘金莲的欺侮不成给她许配武大郎表示谴责，对封建礼教进行血泪控诉，并诅咒他下辈子到华强北卖假发票，天天在烈日下蹲在地铁口口干舌燥的叫“piao-piao--”。

朱博士和我畅谈后感概的说，以后在华强北喝酒吹牛讲段子我就找你了，所以我就这样一下子进入了华强北的上流圈子核心，尽管这些人在一起讲下流话的人居多。

闲话不说了，当然还有一部分是专业知识了，我们的HR、我们的财务、我们的股权融资、我们的品牌营运、怎么和政府对接等也是要学的。公司的发展，是离开了哪一块都不行呀。大家学习提高了，我们公司的软实力就提高了，竞争力就加强了了，对员工，也是[敏感词]的福利。

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